一、 基（jī）本原则和模型

    (一)构建评价体系的基（jī）本原则

    构建评价体系、选择评价指标一般应遵（zūn）循以下原则:指标与目标相适应（yīng）;指标可以在同一行业的不同组织（zhī）之间进行比较;每个（gè）指标的目的明确（què）;明确规（guī）定数据（jù）的收集和（hé）评价（jià）指标的计（jì）算方法;相（xiàng）对指标优于（yú）绝对指标;客观（guān）指（zhǐ）标优于主观指（zhǐ）标。此外（wài），建立3PL企（qǐ）业绩效评（píng）价框架（jià）还（hái）考虑了以（yǐ）下3方面:(1)全（quán）面性。这（zhè）包（bāo）括（kuò）两个方面，一方面是评（píng）价3PL企（qǐ）业自身的竞争实力，另一方面（miàn）是能够反映（yìng）3PL企业对供应链的绩效贡献;(2)高效率。绩效（xiào）指标尽可能简单、易操作、突出重点;(3)以定量指标为主，辅（fǔ）以定性（xìng）指标，并定（dìng）义明确的含义、确（què）切的计算方法和取值标准，反映指标的性（xìng）质并判断目标的（de）实现（xiàn）程度。

    (二)平衡记分卡(BSC)

    提出的平衡记分卡（kǎ）(BSC)可转变长期以来（lái）过分重（chóng）视（shì）财务绩效的企业观念，提供财务指标（biāo）和（hé）非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡机制。平衡记分卡用财（cái）务指标衡（héng）量已发生的活动成果，并（bìng）增加运作指标（biāo）对财务指标进行补充，运（yùn）作指（zhǐ）标包括（kuò）反映客户满意、内（nèi）部过程和组织（zhī）创新与改善活动（dòng）的指标，而（ér）这（zhè）些活动是企业未来财务（wù）绩效和长期发展（zhǎn）的根本驱动力。

    BSC使管理者从四个角度考察企（qǐ）业整体:客户角（jiǎo）度、内部业（yè）务角度、创新和学习（xí）角度（dù）、财务角（jiǎo）度。从客（kè）户角度，考察客户真正希望从企业得到什么，这是企业成功所在（zài）;从内部业务角度，考察为（wéi）满足并超过（guò）客户的需求，企业内部必须做什么;从创新和学习角度，考察为使客户不（bú）断满意（yì）并保住客（kè）户，企业需持续（xù）改进（jìn）的方面，这（zhè）里强调（diào）未来的能力而不是企业现有的（de）能力;最后企业必须取得（dé）财务上的成功。

    企业在制（zhì）定了战略和每个（gè）角度的目标（biāo）以后，需将它们转变（biàn）为合适的指标，这样能确保每个指标都来源于战略性目标并能推动目标的实现。绩效评价中存（cún）在两（liǎng）个普遍的问题:过分关注成本减少和太多的（de）指标，而（ér）BSC强调关注少数儿个最关键的指标，因此（cǐ）虽然它从四个不同的（de）角（jiǎo）度提供（gòng）信（xìn）息，但却可以最小（xiǎo）化信息（xī）负荷量。

    (三)供应链（liàn）运（yùn）作参考(SCOR)模（mó）型

    SCOR模型（xíng）由供应链协（xié）会公布，分3个层次考察整个供应链中的计划、采购、制造、配送和退货（huò）活动，并按照面向（xiàng）客户和面向内部两大类别，提出供应链配送可（kě）靠性、响应性、柔性、成（chéng）本（běn）和资产（chǎn）管理5且，除直接接触的客户外（wài），3PL企（qǐ）业还应将其参与的供（gòng）应链作（zuò）为（wéi）客户（hù）。

　　内部（bù）业务评价强调对客（kè）户满意度具有最大影响（xiǎng）的业务（wù）过（guò）程（chéng），在（zài）3PL企业（yè）为客户提供的所有活（huó）动中，运输和存（cún）储（chǔ）管理（lǐ）仍然是最基本和（hé）最重要的活动。而且，利用现代信息技术以减少服务时间和提高（gāo）服（fú）务质量，并不（bú）断提供增值（zhí）服务，是3PL企业保持和增强（qiáng）核心竞（jìng）争力的重要业务（wù）手（shǒu）段（duàn）。因（yīn）此从内（nèi）部业（yè）务角度来（lái）看，主（zhǔ）要有（yǒu）4个（gè）具体目标:良好的运输能力、库存效率、服（fú）务时间和有效（xiào）利用信（xìn）息技术，相应的指标有:

　　　　(五)创（chuàng）新和学习角度

　　基于客户和内部业务的目标和（hé）指标对（duì）3PL企业短期竞争的成功（gōng）是最重要的，但激烈的全（quán）球竞争迫使3PL必须在客户满（mǎn）意（yì）和内部业务过程上进行持续地改善，并具（jù）备开（kāi）发并完善新服务以（yǐ）及捕获机遇和挑战的（de）能力，这些改善、创（chuàng）新和学习（xí）的能力直接关（guān）系到3PL企业的长（zhǎng）期价值。相关的指（zhǐ）标包括:

　　通常所认为的运作绩效改善与财务成（chéng）果之间的必然联系实（shí）际上相当（dāng）不（bú）确定，运（yùn）作绩效的改（gǎi）善并不（bú）必然带来财务上的成功，因此尽（jìn）管传（chuán）统的财务指标受到相（xiàng）当多的批评，如注重短（duǎn）期结（jié）果和（hé）行为、只提供（gòng）历史信（xìn）息、不能反映目前创造价（jià）值的（de）活动等，还是有（yǒu）必要考（kǎo）虑财务角度。3PL企业的财务目标是生存（cún）、成功（gōng）和发展，其相应的指标如下（xià）:现金流周转率是（shì）总利（lì）润和平均现金的比值（zhí），该指标反映保留（liú）现金和获得高（gāo）利润之间的平衡（héng）。现（xiàn）金具有风（fēng）险低、盈利低的特点，3PL企业为营运安全（quán）一般需（xū）要保留足够（gòu）的现（xiàn）金，但（dàn）另一方面，它还（hái）需要获得高利润（rùn）率（lǜ），因（yīn）此（cǐ）通（tōng）过该指标值的长期纵向比较，能使现金流得到更好的优化，获得更高的（de）收益和资本（běn）回（huí）收率。运作盈利和收人增长率指（zhǐ）标是利润增长（zhǎng）率和收人增长率的比值（zhí），用来保（bǎo）证收（shōu）人增长（zhǎng）不（bú）以减少利（lì）润为代（dài）价，因为不盈（yíng）利的收人增（zēng）长对3PL企业（yè）的成功是（shì）不利的。资产周转率是一定（dìng）时期（qī）的利（lì）润（rùn）率除以所使用的平均资产，目的是评价3PL企业（yè）为保（bǎo）持长远发（fā）展是否能（néng）有效利用各（gè）项资本。 长沙物流公司

　　二、结束语（yǔ）

　　面对日益激烈的竞争和全球市场，企业（yè）已（yǐ）意识到（dào）竞争不只（zhī）是发（fā）生在企业与企业之间而是在供应链与供（gòng）应链之（zhī）间，这使得绩效评（píng）价成为管理的焦点。而3PL企业通过提供各种（zhǒng）物流（liú）服务在供应链中起着枢（shū）纽的（de）作用，因此其绩效评价对供应链的（de）竞争能（néng）力有着重要的意义。本文从3PL企业自（zì）身角度（dù）出发，通（tōng）过结合SCOR模型和（hé）BSC提出3PL企（qǐ）业的综（zōng）合绩（jì）效评价指（zhǐ）标体系。该体（tǐ）系从（cóng）财务、客户（hù）、内部过程（chéng）以及（jí）创新和学习角度，提供一套平（píng）衡的、可（kě）操作的、易于理（lǐ）解的指（zhǐ），使3PL企业的管理者和员工重视目（mù）标的实现，重视企业（yè）未（wèi）来的发展而不是一味总（zǒng）结过去的成绩。同（tóng）时（shí），该体系通过融人SCOR模型（xíng）的（de）标准绩效属（shǔ）性及其核心（xīn）思想，帮助3PL企业评价其（qí）对（duì）供应链的贡（gòng）献。另外，为（wéi）适（shì）应环境的变（biàn）化和3PL企业发展的需要，可以对该体系进行有限的（de）修改，例如当物流设（shè）计成为核心过程时，内部业务评价将（jiāng）增加其目标（biāo）、指标和/或修改其（qí）他相（xiàng）应目标（biāo）、指标，但值得一提的是，不能随意增加任何目标和（hé）指标（biāo），毕竟BSC基本思想之一是关注最关键的领域，以便快速、综合地（dì）分析（xī）企业的绩效状况。